Was passiert, wenn jede*r führen darf?

Was passiert, wenn jede*r führen darf?

Führung in selbstorganisierten Strukturen – ein ehrlicher Blick aus der Praxis bei SEITENBAU

„Wer entscheidet das eigentlich?“

Diese Frage stellen sich viele Menschen in den ersten Wochen in einem neuen Unternehmen. Auch bei SEITENBAU war das nicht anders. Die überraschende Antwort lautet jedoch oft:

„Du selbst. Oder das Team.“

Was zunächst nach maximaler Freiheit klingt, wirft schnell neue Fragen auf. Denn Freiheit ohne Orientierung führt nicht zu Selbstorganisation, sondern zu Unsicherheit. Genau deshalb beschäftigt uns seit vielen Jahren die Frage, wie Führung in einer Organisation funktionieren kann, in der Führung nicht an eine Position gebunden ist.

Führung ist keine Rolle

Unser Verständnis von Führung unterscheidet sich von klassischen Organisationsmodellen. Führung ist bei uns keine Stellenbeschreibung und kein Privileg einzelner Personen.

Wir verstehen Führung als etwas, das situativ entsteht:
• fachlich,
• menschlich,
• organisatorisch,
• manchmal auch disziplinarisch.

Jede Person kann Verantwortung übernehmen und Führung zeigen, wenn die Situation es erfordert. Gleichzeitig bedeutet das nicht, dass alle machen, was sie wollen. Selbstorganisation braucht einen Rahmen.

Vier Voraussetzungen für situative Führung

In den vergangenen Jahren haben wir gelernt, dass erfolgreiche Selbstorganisation auf mindestens vier zentralen Voraussetzungen basiert:

1. Vertrauen und Zutrauen

Vertrauen ist die Grundlage jeder Zusammenarbeit. Für situative Führung reicht Vertrauen allein jedoch nicht aus.

Menschen müssen auch das Gefühl haben, dass man ihnen etwas zutraut.

Deshalb arbeiten neue Kolleg*innen bei SEITENBAU vom ersten Tag an in echten Kundenprojekten mit. Sie übernehmen Verantwortung, erleben Selbstwirksamkeit und lernen früh, dass ihre Entscheidungen zählen.

Wer spürt, dass andere an die eigenen Fähigkeiten glauben, übernimmt leichter Verantwortung – unabhängig von Rolle oder Erfahrung.

2. Orientierung statt Regelwerk

Selbstorganisation bedeutet nicht Orientierungslosigkeit.

Deshalb haben wir gemeinsam Führungsleitsätze entwickelt, die beschreiben, wie sich Führung bei SEITENBAU anfühlen soll. Sie entstanden in einer bunt gemischten Gruppe aus Entwickler*innen, Projektverantwortlichen, Agile Coaches und Geschäftsführung.

Zu den zentralen Leitgedanken gehören beispielsweise:
• Vertrauen durch Verantwortung und Authentizität
• Zuhören und Verstehen
• Wachstum durch Feedback
• Lösungsorientiertes Handeln
• Safe Space und starkes Team
• Mut zur bewussten Entscheidung

Die Leitsätze sind kein Regelkatalog. Sie dienen als gemeinsame Orientierung und als Grundlage für Feedback und Reflexion.

Zusätzlich nutzen wir einen Handlungsrahmen für Entscheidungen. Dabei betrachten wir jede wichtige Entscheidung aus vier Perspektiven:
• Kundenzufriedenheit
• Mitarbeiterzufriedenheit
• Wirtschaftlichkeit
• Unternehmensinteressen

Selbstorganisation bedeutet für uns also nicht Basisdemokratie, sondern verantwortungsvolle Entscheidungen innerhalb klarer Leitplanken.

3. Sicherheit

Wer Verantwortung übernehmen soll, braucht Sicherheit.

Dazu gehört für uns:
• psychologische Sicherheit,
• eine konstruktive Fehlerkultur,
• und ein belastbares Sicherheitsnetz durch geteilte Verantwortung.

Fehler werden nicht als Versagen betrachtet, sondern als Lernchance. Gleichzeitig müssen Mitarbeitende wissen, dass sie Unterstützung bekommen, wenn ihnen Informationen oder Erfahrung fehlen.

Auch die Geschäftsführung spielt dabei eine wichtige Rolle. Verantwortung abzugeben, bedeutet Vertrauen. Dieses Vertrauen entsteht nur, wenn alle Beteiligten ein gemeinsames Verständnis von Führung entwickeln. Um Verantwortung abgeben zu können, braucht auch die Geschäftsführung die Sicherheit, dass sie eingebunden wird, wenn eine Entscheidung starkes Risiko birgt oder der Blick aufs Ganze fehlt.

4. Gemeinsame Ausrichtung

Wenn viele Menschen Verantwortung übernehmen, braucht es gemeinsame Orientierung und regelmäßige Abstimmung.

Deshalb setzen wir auf verschiedene Formate:
• Governance-Runden zwischen Teams und Geschäftsführung
• thematische Foren zu Themen wie KI, Barrierefreiheit, Nachhaltigkeit oder Unternehmenskultur
• offene Austauschformate für organisationsweite Verbesserungen

Alignment bedeutet dabei nicht Kontrolle. Es sorgt dafür, dass viele dezentrale Entscheidungen dennoch in dieselbe Richtung wirken.

Der Weg ist wichtiger als das Modell

Unser heutiges Verständnis von Führung ist nicht über Nacht entstanden.

Seit 2017 haben wir viele kleine Schritte getan:
• Agile Führungsschulungen
• unsere Organisation mit unFix abgebildet
• mehr Transparenz über Kennzahlen
• Peer-Recruiting
• Governance-Runden und Foren
• Führungsleitsätze
• mehr Eigenverantwortung im Vergütungsprozess
• stärkere Verantwortung der Teams für die Geschäftsentwicklung

Dabei haben wir gelernt: Selbstorganisation entsteht nicht durch eine große Transformation, sondern durch viele kleine Experimente.

Führung zeigt sich auch bei Gehalt und Entwicklung

Ein Bereich, in dem sich unser Führungsverständnis besonders zeigt, ist die Personalentwicklung.

Statt klassischer Mitarbeitergespräche mit direkter Gehaltsentscheidung trennen wir Entwicklung und Vergütung bewusst voneinander.

Dazu gehören:
• Selbsteinschätzungen,
• Peer-Feedback,
• transparente Rollenbeschreibungen,
• nachvollziehbare Entwicklungsstufen,
• und transparente Gehaltsbänder.

Zusätzlich nutzen wir mit „TAKSO“ ein anonymes Peer-Feedback-Verfahren, das Leistungen sichtbar macht, die im Alltag oft übersehen werden.

So entsteht mehr Eigenverantwortung für die eigene Entwicklung und gleichzeitig mehr Transparenz für Entscheidungen.

Wo es noch ruckelt

Selbstorganisation ist kein Idealzustand.

Auch bei uns gibt es Herausforderungen:

• hoher Abstimmungsaufwand,
• unterschiedliche Kapazitäten und Engagement-Level,
• kontinuierliche Reflexion, welcher Führungsansatz in der jeweiligen Situation sinnvoll ist,
• und die ständige Balance zwischen Autonomie und Orientierung.

Diese Spannungen verschwinden nicht. Sie gehören dazu.

Fünf Erkenntnisse aus neun Jahren

Wenn wir unsere Erfahrungen zusammenfassen, bleiben vor allem fünf Erkenntnisse:

1. Echte Zusammenarbeit braucht Augenhöhe.
2. Nicht alle wollen führen – aber alle sollen es können.
3. Inspect & Adapt gilt auch für Organisationsentwicklung.
4. Veränderung braucht Zeit.
5. Wertschätzung ist kein Nice-to-have.

Gerade in selbstorganisierten Strukturen ist Anerkennung ein wichtiger Katalysator für die Übernahme von Führungsaufgaben.

Eine Frage für den Heimweg

Vielleicht ist die wichtigste Frage am Ende nicht:

„Wer darf hier führen?“

Sondern:

„Wofür übernehme ich Verantwortung?“

Denn genau dort beginnt Führung.